Fabrikada talebi bir insan açmaz, plan açar. Bu ayrımı yapmayan her satın alma kurgusu üretimde tıkanır.
Ofis satın alması ile fabrika satın alması aynı şey değil
Ofiste ihtiyaç bir insanda doğuyor. Toner bitiyor, birisi fark ediyor, talep açıyor.
Fabrikada ihtiyaç bir plandan doğuyor. Önümüzdeki hafta 4.000 adet üretilecek. Ürünün reçetesinde kalem başına şu kadar sac, şu kadar boya, şu kadar vida var. Yani ihtiyacın ne olduğu, kimse fark etmeden önce hesaplanabiliyor.
Bu, satın alma açısından temel bir fark. İhtiyacın hesaplanabildiği yerde talebin insana bırakılması, hesaplanabilir bir şeyi tahmine çevirmek demek.
Uygulamada ne oluyor? Üretim planı bir tabloda duruyor, stok başka bir yerde, satın alma üçüncü bir yerde. Üretim müdürü haftalık toplantıda “sac azalıyor” diyor. Satın almacı sipariş veriyor. Tedarik süresi üç hafta çıkıyor. Hat iki hafta sonra duruyor.
Kimse hata yapmadı. Sadece bilgi üç ayrı yerde durduğu için bir araya gelmedi.
Reçete olmadan hesap olmuyor
Üretimde satın almanın ön koşulu ürün ağacı, yani reçete.
Reçete, bir ürünün hangi malzemelerden ne miktarda oluştuğunu gösteriyor. Fire payı da içinde. Bu bilgi tanımlı değilse üretim planından malzeme ihtiyacı çıkarmak mümkün olmuyor ve talep yeniden insan gözlemine kalıyor.
Reçetenin güncel olmaması da ayrı bir sorun. Ürün revize edilmiş, malzeme değişmiş ama reçete eski kalmışsa hesaplanan ihtiyaç yanlış çıkıyor. Bu, yanlış malzemenin alınmasından daha sinsi bir hata, çünkü sistem güvenilir görünüyor.
Bir de yarı mamul katmanı var. Ürün doğrudan hammaddeden değil, ara üründen üretiliyorsa ihtiyacın kaç kademe geriye hesaplanacağı belirlenmeli. Tek kademe hesaplanan bir sistemde ara ürünün hammaddesi hep eksik kalıyor.
Tedarik süresi hesabın içinde mi
Üretim tarafında en pahalı hata bu.
Malzemenin ne zaman gerekli olduğu biliniyor. Sipariş edildiğinde ne kadar sürede geleceği ise ayrı bir bilgi ve çoğu şirkette hiç tutulmuyor.
Tedarik süresi tutulmadığında iki şey oluyor. Ya çok geç sipariş veriliyor ve hat duruyor. Ya da her ihtimale karşı erken ve fazla sipariş veriliyor, para stokta yatıyor.
İkincisi daha az görünür olduğu için daha yaygın. Depoda altı aylık sac stoğu tutan bir fabrika “biz tedbirliyiz” diyor. Aslında o sacın parası altı ay boyunca bankada değil, rafta duruyor.
Doğru tedarik süresi tedarikçiye sorularak değil, geçmiş siparişlerden ölçülerek bulunuyor. Tedarikçi “iki hafta” diyorsa ve son on siparişin ortalaması üç hafta çıkıyorsa, planlamada kullanılacak rakam üç hafta.
Bu ölçümün ön koşulu, sipariş ve teslim alım tarihlerinin sistemde kayıtlı olması. Ölçüm kaydın sonucu; kayıt olmadan ölçüm de olmuyor.
Hammadde ile yedek parça iki ayrı iş
Fabrikalarda sık yapılan hata bu ikisini aynı mantıkla yönetmek.
Hammadde üretim planına bağlı. Ne kadar üreteceğiniz belliyse ne kadar hammadde gerektiği hesaplanabiliyor. Talep buradan doğuyor ve öngörülebilir.
Yedek parça üretim planına bağlı değil, arıza riskine bağlı. Rulman ne zaman bozulacağı bilinmiyor. Ama bozulduğunda hattın kaç saat duracağı biliniyor ve o saatin maliyeti biliniyor.
Bu yüzden yedek parçada soru “ne kadar tüketiyoruz” değil, “yoksa ne kaybederiz” oluyor. Ucuz ama kritik bir parça, pahalı ama kolay bulunan bir parçadan daha yüksek öncelikli olabiliyor.
Aynı depo, aynı satın alma ekibi, aynı sistem. Ama iki kalem grubu farklı mantıkla izlenmeli. Hepsini tek bir minimum stok kuralına bağlayan fabrikalarda ya kritik parça bitiyor ya da depo gereksiz parça ile doluyor.
Üretimde teklif süreci nasıl işliyor
Bir fark daha var: üretimde alımların çoğu tekrarlayan alım.
Her sac siparişi için üç teklif toplamak ne mümkün ne de gerekli. Bu yüzden üretim yapan şirketlerde çerçeve anlaşma yaygın: belirli bir dönem için birim fiyat ve koşullar anlaşılıyor, siparişler o anlaşmadan çekiliyor.
Bu, üç teklif kuralını ortadan kaldırmıyor, dönemselleştiriyor. Rekabet her siparişte değil, anlaşma yenilenirken kuruluyor.
Riski ise şu: anlaşma yapıldıktan sonra piyasa fiyatı düşerse fark fark edilmiyor. Bu yüzden çerçeve anlaşmalı kalemlerde bile ara ara piyasa fiyatına bakılması gerekiyor. Anlaşmanın süresi ve yenileme tarihi sistemde takip edilmiyorsa bu kontrol hiç yapılmıyor.
Fason üretim ayrı bir başlık
Üretimin bir kısmı dışarıda yapılıyorsa satın alma bambaşka bir şeye dönüşüyor.
Fasonda satın aldığınız şey malzeme değil, işçilik. Ama malzemenin bir kısmını siz veriyorsunuz. Sac size ait, kesim fasoncuda yapılıyor, parça geri geliyor.
Bu, kayıt açısından üç ayrı hareket demek: malzemenin fasoncuya çıkışı, orada geçirdiği süre ve işlenmiş halde girişi. Malzeme fasoncudayken hâlâ sizin stoğunuz ama kendi deponuzda değil.
Bu ayrımı yapmayan sistemlerde iki hata birden oluşuyor. Malzeme çıkışta doğrudan tüketim yazılıyor ve stok gerçekte olduğundan az görünüyor. Ya da hiç düşülmüyor ve depoda olmayan malzeme sistemde duruyor.
Fire de burada karışıyor. Fasoncuya 100 kilo sac gönderilip 92 kiloluk parça geldiğinde aradaki 8 kilo fire mi, kayıp mı, fasoncuda mı kaldı? Anlaşmada fire oranı yazmıyorsa bu tartışma her seferinde yeniden yapılıyor.
Konsinye stokta da benzer bir durum var: malzeme sizin deponuzda duruyor ama mülkiyeti tedarikçide. Kullanıldığında faturalanıyor. Stokta görünen ama henüz size ait olmayan bu kalemler ayrı izlenmezse hem envanter hem borç rakamı yanlış çıkıyor.
Bir metal işleme tesisinde hat üç hafta sonra durdu
Not: Aşağıdaki örnek gerçek bir müşteriye ait değildir; sahada sık karşılaşılan durumlardan oluşturulmuş bir senaryodur.
Örnek üzerinden bakmak faydalı.
110 kişilik bir metal işleme tesisi. Haftalık üretim planı toplantıda konuşuluyor, malzeme ihtiyacı üretim müdürünün gözlemine bırakılmış.
Nisan ayında büyük bir siparişin planı onaylandı. Üretim müdürü toplantıda “sac stoğu iyi” dedi ve o hafta sac siparişi verilmedi.
Sac stoğu gerçekten iyiydi. Ama plandaki ürün, o güne kadar üretilenden farklı kalınlıkta sac gerektiriyordu ve o kalınlıktan depoda yalnızca üç günlük miktar vardı.
Sipariş iki hafta sonra, üretim yaklaşırken verildi. Tedarikçinin o kalınlıkta teslim süresi üç haftaydı. Hat dokuz gün durdu.
Kimse hata yapmadı. Üretim planı bir dosyada, stok başka bir yerde, tedarik süresi ise hiçbir yerde kayıtlı değildi. Üç bilgi hiç yan yana gelmedi.
Sonrasında yapılan iki şey vardı. Ürün reçeteleri tanımlandı, yani plandaki miktardan malzeme ihtiyacı hesaplanabilir hale geldi. Ve tedarik süreleri tedarikçi beyanından değil, geçmiş siparişlerin gerçekleşen sürelerinden alınmaya başlandı. O kalınlıkta gerçekleşen ortalama sürenin üç değil dört hafta olduğu böyle görüldü.
Codigno ERP’de üretim tarafı
Talep yönetimi tarafında malzeme ve hizmet ağacı ile varyant kurgusu bulunuyor; aynı malzemenin tek tanımla kaydedilmesi, tüketim ve fiyat geçmişinin kullanılabilir olmasının ön koşulu.
Onay hiyerarşisi departman bazında tanımlanıyor. Üretim, bakım ve kalite birimlerinin talepleri farklı rotalardan geçebiliyor.
Depo tarafında çok lokasyonlu stok, depo rezervasyonu, masraf merkezi bağı ve üretime çıktı senaryoları yer alıyor. Üretime giden malzemenin stoktan düşmesi ve maliyete yansıması bu adımda oluyor.
Alternatif malzeme birimi tanımlanabiliyor; kilo ile alınıp adet üzerinden tüketilen malzemeler doğru izleniyor.
Sektör tarafındaki diğer başlıklar: endüstri ve üretim çözümleri. Zincirin bütünü: satın alma yönetimi rehberi.
Sık sorulan sorular
Üretim planından malzeme ihtiyacı otomatik çıkarılabilir mi?
Çıkarılabilmesi için ürün reçetesinin tanımlı ve güncel olması gerekiyor. Reçete yoksa hesap yapılamıyor ve talep yeniden insan gözlemine kalıyor.
Tedarik süresi nasıl belirlenmeli?
Tedarikçinin beyanına göre değil, geçmiş siparişlerin gerçekleşen sürelerine göre. Bunun için sipariş ve teslim alım tarihlerinin sistemde kayıtlı olması gerekiyor.
Yedek parça stoğu nasıl belirleniyor?
Tüketim hızından çok, parçanın yokluğunda oluşacak duruş maliyetine ve tedarik süresine göre. Ucuz ama kritik parçalar, pahalı ama kolay bulunan parçalardan daha yüksek öncelikli olabiliyor.
Çerçeve anlaşma yapınca teklif toplamayı bırakabilir miyiz?
Her sipariş için bırakabilirsiniz, anlaşma yenilenirken bırakamazsınız. Anlaşmanın bitiş tarihi sistemde takip edilmiyorsa fiyat kontrolü hiç yapılmamış oluyor.
Yarı mamul üreten bir yapıda ihtiyaç hesabı nasıl kurulmalı?
İhtiyacın kaç kademe geriye hesaplanacağı baştan belirlenmeli. Tek kademe hesaplanan bir kurguda ara ürünün hammaddesi sürekli eksik kalıyor.
Reçete değiştiğinde ne olması gerekiyor?
Reçetenin sürüm bilgisiyle tutulması ve hangi tarihten itibaren geçerli olduğunun görünmesi gerekiyor. Aksi halde geçmiş üretimlerin maliyeti geriye dönük olarak yanlış hesaplanıyor.
Üretim planınız ile satın alma listeniz aynı yerde mi duruyor? Ürün çeşidi sayınızı, reçetelerinizin bugünkü halini ve mevcut ERP’nizi paylaşın; ihtiyaç hesabının satın almaya nasıl bağlanacağını gösterelim.
