Bütçe aşımı çoğu şirkette ay sonunda, muhasebe raporunda fark ediliyor. O noktada para çoktan harcanmış oluyor.
Bütçe var ama süreçte yok
Neredeyse her şirketin bir bütçesi var. Departman bütçesi, proje bütçesi, yatırım bütçesi.
Bu bütçe genelde bir Excel dosyasında ya da muhasebe sisteminde duruyor. Yılın başında hazırlanıyor, üç ayda bir gözden geçiriliyor.
Satın alma süreci ise ondan bağımsız yürüyor. Talep açılıyor, onaylanıyor, sipariş veriliyor. Bu adımların hiçbirinde “bu harcama bütçede var mı” sorusu sorulmuyor, çünkü soruyu soracak kişinin elinde güncel rakam yok.
Aşım ay sonunda ortaya çıkıyor. O noktada yapılabilecek tek şey açıklama yazmak oluyor.
Kontrol hangi adımda olmalı
Bütçe kontrolünün nereye konulacağı, ne kadar işe yarayacağını belirliyor.
Fatura adımında kontrol. En yaygın uygulama ve en işe yaramaz olanı. Fatura geldiğinde bütçeye bakılıyor. Ama mal alınmış, kullanılmış, tedarikçiye borç doğmuş. Kontrol burada sadece raporlama yapıyor.
Sipariş adımında kontrol. Daha iyi. Sipariş verilmeden bütçeye bakılıyor ve aşım varsa sipariş durduruluyor. Ama bu noktada teklif toplanmış, tedarikçiyle konuşulmuş, emek harcanmış oluyor.
Talep adımında kontrol. En erken ve en ucuz nokta. Talep açılırken ilgili bütçe kaleminin durumu görünüyor. Aşım varsa ya talep açılmıyor ya da ek onaya düşüyor.
Talep anındaki kontrolün asıl faydası engellemek değil, görünürlük. Talebi açan kişi bütçenin ne kadarının kaldığını gördüğünde, aşan bir talebi çoğu zaman kendisi açmıyor.
Taahhüt: bütçenin görünmeyen kısmı
Bütçe kontrolünde en sık atlanan kavram bu ve atlandığında kontrol yanılıyor.
Bütçeye harcanan tutar olarak sadece faturalar yazılıyor. Oysa verilmiş ama henüz faturası gelmemiş siparişler de bir taahhüt.
Somut hali şöyle: proje bütçesinin yüzde altmışı faturalanmış. Sistem “yüzde kırkı kaldı” diyor. Ama verilmiş ve henüz teslim edilmemiş, bütçenin yüzde otuzu kadar sipariş var. Gerçekte kalan yüzde on.
O yüzde otuz görünmediği için yeni talepler onaylanmaya devam ediyor ve aşım kaçınılmaz hale geliyor.
Bu yüzden bütçe üç rakamla birlikte okunmalı: bütçe tutarı, taahhüt edilen (açık siparişler), gerçekleşen (faturalanan). Kalan, ilkinden diğer ikisinin toplamı çıkarılarak bulunuyor.
Bütçe hangi seviyede tutulmalı
Fazla kırılmış bir bütçe kullanılamıyor, fazla kaba olanı ise kontrol sağlamıyor.
Departman seviyesi çoğu şirkette çalışıyor ama proje bazlı işlerde yetersiz kalıyor. İnşaatta ve mühendislik projelerinde bütçe projeye, çoğu zaman iş kalemine bağlanıyor.
Malzeme grubu seviyesinde bütçe tutmak da yaygın, özellikle üretimde. Hammadde bütçesi ayrı, yedek parça bütçesi ayrı, sarf ayrı.
Belirleyici ölçüt şu: bütçeden kim sorumluysa kontrol o seviyede olmalı. Proje müdürü kendi projesinden sorumluysa bütçe proje seviyesinde. Kimsenin sorumlu olmadığı bir kırılım, raporda güzel duruyor ama kimse ona bakmıyor.
Aşım olduğunda ne oluyor
Bütçe kontrolünün sert mi yumuşak mı olacağı ayrı bir karar ve ikisinin de yeri var.
Sert kontrol aşan talebin açılmasına izin vermiyor. Kamu kurumlarında ve sıkı yönetilen yatırım bütçelerinde uygulanıyor. Riski şu: gerçekten gerekli bir alım engellendiğinde iş duruyor ve insanlar başka bir bütçe kalemine yazmanın yolunu buluyor.
Yumuşak kontrol aşan talebi engellemiyor, ek onaya çıkarıyor. Talep açılıyor ama normal onaycısına değil, bir üst kademeye gidiyor. Uygulamada en çok tercih edilen bu, çünkü kararı insanda bırakıyor ama görünür kılıyor.
Üçüncü bir seçenek de var ve az kullanılıyor: aşım engellenmiyor, sadece işaretleniyor ve dönem sonunda toplu olarak raporlanıyor. Kontrolden çok ölçüm sağlıyor.
Hangisi seçilirse seçilsin, aşımın gerekçesinin kayda geçmesi gerekiyor. Gerekçesiz onaylanan aşımlar zamanla kuralın kendisini anlamsızlaştırıyor.
Bütçenin yüzde kırkı kaldı sanılıyordu, gerçekte yüzde onu vardı
Not: Aşağıdaki örnek gerçek bir müşteriye ait değildir; sahada sık karşılaşılan durumlardan oluşturulmuş bir senaryodur.
Taahhüdün neden önemli olduğunu en iyi anlatan örnek bu.
Bir mühendislik firması, bir proje için malzeme bütçesi ayırmıştı. Proje müdürü bütçe durumunu muhasebe raporundan takip ediyordu.
Ekim ayında rapor şunu gösteriyordu: bütçenin yüzde altmışı gerçekleşmiş, yüzde kırkı kalmış.
Proje müdürü bu rakama güvenerek iki yeni talep onayladı: toplamı bütçenin yüzde yirmi sekizi kadardı.
Kasım sonunda proje bütçesi yüzde on sekiz aşılmış olarak kapandı.
Aradaki fark, verilmiş ama faturası gelmemiş siparişlerdi. Ekim ayında açık sipariş tutarı bütçenin yüzde otuzu kadardı ve muhasebe raporunda hiçbir yerde görünmüyordu, çünkü muhasebe faturayı kaydediyor, siparişi kaydetmiyordu.
Yani gerçekte kalan yüzde ondu. Proje müdürü bütçenin yüzde yirmi sekizi kadar talebi onaylarken elindeki rakam yanlış değildi; eksikti.
Değişen şey şu oldu: bütçe ekranı üç rakamla birlikte gösterilmeye başlandı. Bütçe, taahhüt, gerçekleşen. Kalan, ilkinden diğer ikisinin toplamı çıkarılarak hesaplanıyor.
Sonraki projede aynı hata tekrarlanmadı ve proje müdürü hiçbir ek eğitim almadı; sadece doğru rakamı gördü.
Codigno tarafında
Talep yönetimi tarafında talep ve proje bütçesiyle karşılaştırma süreçte yer alıyor. Onay hiyerarşisi proje ya da departman bazında tanımlandığı için aşan talebin farklı bir rotaya çıkması kurgulanabiliyor.
Sipariş tarafında bir talepten birden çok sipariş çıkabiliyor ve kalem bazlı parametreler tutuluyor; bu, taahhüdün siparişe göre izlenmesini mümkün kılıyor.
Masraf merkezi bağı depo ve stok tarafında da bulunuyor, yani malzemenin hangi bütçeye yazılacağı zincirin sonuna kadar taşınıyor.
Proje bazlı çalışan yapılar için: şantiyede malzeme talebi. Zincirin bütünü: satın alma yönetimi rehberi.
Sık sorulan sorular
Bütçe kontrolü talep anında mı olmalı?
Talep anındaki kontrol en erken ve en ucuz uyarıyı veriyor. Sipariş anında ikinci bir kontrol yapılması da yaygın, çünkü talep ile sipariş arasında tutar değişebiliyor.
Açık siparişler bütçeye nasıl yansıtılıyor?
Taahhüt olarak. Faturalanmamış ama verilmiş siparişler bütçeden düşülmediğinde kalan rakam gerçeği yansıtmıyor ve aşım kaçınılmaz oluyor.
Bütçe aşımı engellenmeli mi, onaya mı çıkarılmalı?
Uygulamada en çok tercih edilen, aşan talebi engellemeyip bir üst onay kademesine çıkarmak. Sert engelleme, gerçekten gerekli alımlarda süreç dışına çıkma davranışı üretiyor.
Bütçe hangi seviyede tanımlanmalı?
Sorumluluğun bulunduğu seviyede. Proje bazlı çalışan şirketlerde proje, üretimde malzeme grubu, hizmet şirketlerinde departman yaygın.
Bütçe verisi muhasebeden mi gelmeli?
Genelde muhasebede ya da bütçe dosyasında tanımlanıp satın alma tarafına okunmak üzere aktarılıyor. Aynı bütçenin iki yerde ayrı ayrı tutulduğu kurgular tutmuyor.
Yıl içinde bütçe revize edilirse ne oluyor?
Revizyonun sürüm bilgisiyle tutulması gerekiyor. Aksi halde geçmiş onayların hangi bütçeye göre verildiği sonradan anlaşılmıyor.
Açık siparişleriniz bütçeden düşülüyor mu? Bütçe kırılımınızı ve proje sayınızı paylaşın; kontrolün talep anında nasıl çalışacağını gösterelim.
